技术作为文化企业管理哲学的方法论，既是文化企业管理的外生动力，又是促进文化企业内部管理变革、创新的支撑工具。文化企业作为文化产业形态中特殊的管理组织，使得技术及管理幅度对其创新、产出、模式的反作用尤为明显。互联网技术的普及不仅对文化企业的商业模式、组织架构、管理思维甚至对整个行业的管理生态起到变革作用。

技术变革：文化企业管理生态创新

技术工具加快了信息的传递与沟通，打破了物理距离的界限，加快了文化企业内部信息化建设的步伐。管理信息化的实施减轻了文化企业管理人员的工作强度，文化企业的传统层级制度管理模式也被打破。新型平等式、扁平化、分权、网点化生态的管理模式逐渐兴起，更好地提高了管理效率，增强了文化企业对于外部动态环境的适应能力。以互联网技术为代表的技术引发了文化企业的管理幅度、产品形态的调整，对企业的整体运行模式及管理哲学起到变革的作用。文化企业要想在互联网等技术工具及其便捷的时代取得跨越式发展，并保持文化企业的核心创造力，就有必要通过运用互联网等技术手段和工具调整文化企业运营流程、发展战略、组织架构、生产方式、商业模式等。

借助于互联网技术的发展和应用，文化企业中以互联网为载体的新型组织形式如战略联盟、虚拟企业、模块化组织大量出现，这些组织通过多样的契约、管理形式，依据项目灵活分工协作，整合企业内外部资源来促进企业发展，更好地应对互联网条件下不断变化的外部环境，并生产出符合消费者需求个性的产品。新形态组织的大量涌现，使得原本的“市场—科层”二分法受到挑战，企业的管理幅度越来越趋于模糊，甚至出现了“零边界”的管理幅度。目前出现的许多共享平台如Airbnb、Uber、Taskrabbit等正是通过借助互联网对管理幅度的变革解决了“共享经济”时代的信息渠道问题。

管理幅度：文化企业活力的关键

管理幅度也被称为管理宽度，一般是指管理者有效管理的下属人员或部门数目，涵盖管理计划、管理目标、组织和领导等管理职能，决定着组织的层次数目、组织沟通链长度与沟通方式，而且还将影响组织成员的工作态度和行为。管理幅度的宽窄从管理权限的角度意味着上级领导直接控制和协调的业务或者项目活动量的多少，管理幅度宽便于高层领导接近基层人员，培养基层人员独立工作能力、积极性、创造性，但是如果管理幅度过宽，不仅管理者非常疲劳，还会使同级间的沟通变得困难，降低管理效率；管理幅度窄便于高层领导严格控制下属人员活动，更好的协调下属人员的工作。因此，深入研究管理幅度问题，不仅对于完善组织设计理论有重要的意义，而且对于企业改革和重建组织结构，提高管理效率具有重要的指导作用。

在大数据、云计算、平台化、移动互联网时代，管理幅度发生了巨大的变化。传统的部门分割、信息孤岛模式将被开放、共享、协同的生态模式所取代，“互联网＋”必将成为管理幅度调整、产业模式升级的必然路径。通过改变传统的直线职能式组织架构、管理幅度，建立跨部门、扁平化、互联网联动的企业管理体制，形成开放融合的内生态循环机制，以提高文化企业管理效率和响应速度成为必然要求；构建现代化多元主体治理体制机制，推动管理方式全方位创新，形成与相关主体、环境互联互通的外生态循环体系，营造鼓励创新、创意的文化生态环境成为必然趋势；加大技术研发投入确保技术创新活力的前提下，推动文化企业与金融、科技、贸易等领域的跨界融合发展，构建有助于提高整个企业的文化生态体系，培养文化创意理念，形成推动企业健康发展的文化管理生态保障体系成为互联网时代管理幅度建设的时代所需。比如“文化帮”这家利用大数据技术，采用“大数据+文化+金融”的方式面向全产业链的文化产业综合金融生态系统服务的平台，通过数据资产为核心，运用云计算、云存储等手段，形成基于大数据技术的文化产业云服务与云应用系统，破解当前文化企业管理等难题，促进文化产权交易、文化投融资服务、文化创意孵化，并促进文化创意产业下游与上游融合发展。

“互联网＋”时代企业管理迎调整

互联网促进文化企业组织层级融合

互联网技术催生业务方式的转变，业务流程在文化企业中的应用对文化企业组织结构提出了新的要求，传统职能型的文化企业组织结构被打破，取而代之的是过程型的组织结构，过程型组织结构对企业员工的能力提出了更高的要求。文化企业流程再造和跨部门团队的建立，要求企业内部具有较强的学习能力、协调能力，通过不断学习吸收大量新知识来实现团队的高效率和快速针对客户需求开发出合适的产品和服务等。互联网为企业业务流程的发展和团队学习提供了极大的便利。互联网促进了企业管理的信息化和组织学习的便利化，企业流程再造建立的基础是良好的信息化管理系统，而项目团队的基础是组织成员具有良好的学习能力和互补知识，这些知识需要通过团队成员的不断学习来取得整合和互补的效果。互联网下文化企业业务流程的重新设计和组织跨部门团队、项目团队的不断增多，互动性不断增强，导致企业部门间的界限逐渐模糊，更趋网络化和动态化。

管理由单一指向型向网络生态型转变

在互联网技术环境下，文化企业通过外部互联网平台构建战略合作模式，利用互联网等技术手段进行伙伴管理，充分实现企业内外资源互补，创意互取，发挥各自的优势来促进企业发展。在跨领域、跨公司的合作中，管理幅度产生了两种变化，一种是管理人员的定位不再是单一指向型，而是跨公司的项目负责型；另外一种管理权限的模糊化，不再仅仅是由公司法规定的权力，更多的是跨公司、跨部门的协作能力。这种文化企业网络是由两个及以上相互独立的组织通过正式或者非正式契约建立的互相联系、共享收益、共担风险的组织合作模式。

网络化组织的结构是一种将市场、权威、信任等管理机制、市场机制等整合在组织内部及组织间的网状互动结构，冲破了单个企业、单个部门的局限，以默认契约关系、项目建设的确立、维持等为基础，通过公司确认、合资或者联盟等方式实现。组织结构网络化依赖于互联网技术、平台和计算机技术、软件的快速发展，打破物理距离的隔阂，从时空上、思想上提高了远程协作效率。

管理从固化模式向柔性模式转变

日本企业管理模式、管理方法具有较强的内聚力，企业在员工团队精神和团队合作意识的培育方面，具备较为成熟的模式。同时，注重塑造员工对企业的归属感，在应对外部激烈的竞争环境时，能够更好地调动员工的积极性、创造性，使员工能够团结一致，共同维护企业的共同利益。这是因为日本在工业社会时代逐步改变传统固定的科层制组织，变革为全新的注重人性化的柔性组织形式所致。柔性化组织的实现对文化企业组织设计提出了新的要求，文化企业不仅要协调好领导集权与分权的关系，而且需要在稳定和变革间进行权衡，文化企业是以尊重创意为中心的，集权与分权的组织设计关键在于如何保持创意的更好发现和实现，信息“自上而下”以及“自下而上”甚至发散性传递的有效性，如何合理配置文化企业部门和内部员工工作职责外的权责利，更好地使文化企业各层级朝着一致的企业战略目标、项目开发迈进，成为在互联网时代调整管理幅度模式需要思考的问题。

有效管理激发企业无限创意

调整管理幅度，促组织转型

在互联网时代，文化企业战略联盟、临时模块化组织等各种新型组织形式顺时而起，体现了组织形式和制度适应市场发展的创新。一方面，新型互联网组织作为一种介于文化市场和企业的治理结构，以新型互联网组织关系、契约构建企业间、部门间网络，充分将企业内外部资源结合，实现互补、互利共赢。新型互联网组织形式能较好与互联网环境特征相匹配，在互联网环境下，消费者需求差异化增强、产品更迭加快，对企业的创新能力等提出了更高的要求，传统企业依靠自身能力来应对这种需求，需要耗费较多的资源，新型互联网组织通过充分利用其制度安排的灵活性，构建多种关系契约、加强内外部合作、建立联盟、建立临时项目组等方式进行技术创新、方案创新、模式创新等，达到资源、市场、能力的互补。另一方面，互联网促进经济的全球化发展，并且成为经济全球化的重要方式，通过新型互联网组织形式，文化企业构建全球化经营方式、寻找全球战略合作伙伴、获取全球特许经营，利用当地合作伙伴的文化资源、商业模式等，减少进入外部文化市场壁垒，拓展新的文化产品销售渠道和营销模式，实现较低风险和较低成本的企业外向发展。

提升管理能力，形成核心竞争力

由于我国文化企业长期处于国际产业链分工的末端，成为“世界文化加工工厂”，主要原因是企业本身掌握的核心技术较少、管理理念、管理方式相对落后。国内文化企业要想改变这种状况，需要注重知识产权的培育，加强自身管理能力。互联网为文化企业的转型提供了良好契机，当前，政府不断加强对文化企业技术创新、文化企业转型升级的政策支持，不断将技术创新等提升到新的国家战略高度，支持文化企业“走出去”并不断同国外文化企业合作，充分引进、吸收和内化外部技术，增强自主创新能力。同时要加强同外部企业的合作，引进吸收先进技术和管理模式，充分获取、吸收和整合外部文化资源；提高文化企业信息化管理水平，构建学习型文化组织，充分调动文化企业员工的积极性和能动性，更好地获取、整合和创新文化企业知识；通过网络化学习，加强文化企业核心能力、附属能力和动态能力的培育，提高文化企业、员工应对动态环境的能力，将企业资源、知识等更好地向核心能力转化，形成文化企业核心竞争优势。